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Transcription : Robyn Grew
23 mai 2023 8h00 par Barry Ritholtz
La transcription de cette semaine, MiB: Robyn Grew, PDG de Man Group, est ci-dessous.
Vous pouvez diffuser et télécharger notre conversation complète, y compris tous les extras de podcast, sur iTunes Stitcher, Bloomberg, Spotify, Google et YouTube. Tous nos podcasts précédents sur vos hôtes de pod préférés peuvent être trouvés ici.
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ANNONCEUR : Il s'agit d'une maîtrise en commerce avec Barry Ritholtz sur Bloomberg Radio.
BARRY RITHOLTZ, HÔTE, MASTERS IN BUSINESS: Cette semaine sur le podcast, un autre invité spécial supplémentaire, Robin Grew, président de Man Group, un fonds spéculatif de 145 milliards de dollars coté en bourse au Royaume-Uni, et bientôt PDG de Man Group. Il s'agit d'une conversation fascinante sur la croissance, le leadership et la gestion des entreprises et sur la façon de diriger une équipe. Comment recruter et retenir les meilleures personnes et comment utiliser la technologie comme un outil pour vous donner un avantage, non seulement en matière d'investissement, mais aussi dans la capacité d'offrir aux clients diverses solutions améliorant votre efficacité, votre efficacité et votre productivité en tant qu'entreprise.
Je - j'ai trouvé que c'était juste une masterclass fascinante dans la gestion d'une organisation financière géante. Et je pense que vous le ferez aussi. Donc, sans plus tarder, ma conversation avec le nouveau PDG de Man Group, Robyn Grew.
ROBYN GREW, PRÉSIDENT, MAN GROUP : Merci de m'avoir invité, Barry.
RITHOLTZ: Je - j'attendais cela avec impatience depuis un moment. Et quand on t'a engagé pour la première fois, tu étais comme un analyste junior. Puis soudain, dans les semaines qui ont suivi, vous êtes nommé PDG. Cela doit être un peu une expérience surréaliste.
GREW : C'est tout simplement surréaliste. C'est évidemment une nouvelle nouvelle pour ce podcast particulier, et c'est - vous entendez les mots que les gens disent, vous savez, c'est un honneur et c'est un privilège. Et ça sonne un peu banal. Je veux dire que vous vous retrouvez dans l'un de ces rares postes où quelqu'un vous demande de prendre le poste de PDG. Et je dois vous dire, je le dis de manière très authentique, c'est un honneur et c'est un privilège. Et c'est légèrement surréaliste.
RITHOLTZ: Et - et à - pour un peu de contexte, peut-être pour une partie du public américain qui ne connaît peut-être pas Man Group, ce n'est pas comme une startup. Cela remonte au commerce du sucre du 18e siècle, n'est-ce pas ? Quel âge a Man Group ?
GREW : Eh bien, il a 240 ans. En d'autres termes, 1783. Et vous avez raison, cela remonte au commerce du sucre et, à un moment donné, était le fournisseur monopolistique de rhum de la Royal Navy, ce qui - et à l'époque, c'était important parce que tout le monde avait un ration dans la Royal Navy, et tout le monde voulait l'utiliser.
Et c'est le voyage n'est-ce pas? C'est le parcours des organisations de continuer à être pertinentes. Donc, il y a 240 ans, il y a une conversation que j'ai avec des gens qui est que si nous ne continuions pas à changer, nous continuerions à fabriquer des barils au bord de la Tamise et à échanger du sucre et à espérer que la Royal Navy avait encore besoin d'un beaucoup de rhum. Nous n'en sommes donc pas là aujourd'hui. Mais les racines sont profondes. Et maintenant nous, vous savez, nous sommes juste en deçà des 145 milliards de dollars d'actifs sous gestion sur l'ensemble de la courbe de crédit.
Négociez via nos marchés CTAS et Quant et discrétionnaires et privés, atteignant des investisseurs du monde entier.
RITHOLTZ: Donc, nous allons passer un peu plus de temps à approfondir la pratique de Man Group. Commençons par votre parcours.
GREW : Bien sûr.
RITHOLTZ : Ce qui ne remonte pas tout à fait 274 —
GREW : Merci — merci beaucoup pour cela.
RITHOLTZ : Vous avez fait des études de droit. Les plans étaient-ils de devenir avocat ou avocat? Ce n'est pas le processus de pensée de quelqu'un qui veut se lancer dans la finance.
GREW : Vous – vous êtes sur la bonne voie. En fait, je me suis qualifié comme avocat, ce qui est le mot amusant de je suis allé au bar. Les gens utilisent ça tout le temps pour me décrire. Et vous avez raison, j'avais pensé que j'allais être un avocat, très franchement, un avocat, vous savez celui avec les perruques et les robes, que vous voyez à la télévision.
Mes - mes racines étaient très plus raisonnablement humbles. Mon père était médecin généraliste, vous savez, au National Health Service en Angleterre et ma mère était enseignante dans une école publique. Et franchement, je ne savais pas ce qu'étaient les services financiers.
C'était ça — cette chose qui existait ailleurs. Et donc, quand je suis allé à la faculté de droit et que je suis allé au barreau, j'avais tout à fait pensé que j'allais juste être avocat et être un autre professionnel professionnel dans ma famille.
RITHOLTZ : Quand vous est-il venu à l'esprit que, hé, ce truc de la finance a l'air plutôt intéressant ?
GREW: Cela m'est venu à l'esprit quand très tôt je me suis retrouvé dans une position où je regardais le dossier qui m'était venu. Et c'était encore une autre sorte de pièce de défense pénale sommaire, où je devais aller interroger un client qui avait été arrêté parce qu'il avait été libéré sous caution et s'était échappé.
Et je suis allé dans un très ancien tribunal de première instance à Londres, à Bow Street. C'est très proche de Covent Garden et de très vieilles cellules. Et les portes de ces cellules ont été construites pour les hommes. Et vous - vous, Barry, vous avez l'avantage de voir à quel point je suis petit ou grand.
RITHOLTZ : Vous êtes cinq pieds rien, n'est-ce pas ?
GREW : Je mesure cinq pieds rien. Et donc je ne pouvais pas voir à travers la petite fenêtre. Je ne pouvais tout simplement pas l'atteindre. C'est vrai, je n'étais tout simplement pas capable. Donc, les gardes devaient se tenir debout, en quelque sorte ouvrir la porte et se tenir de chaque côté de moi. Et ils s'inquiétaient pour moi parce que mon client était tellement fou de ce qu'il avait pris qu'ils s'inquiétaient pour ma sécurité.
Et je suis rentré chez moi ce soir-là, et je suis allé, savez-vous quoi, je ne voudrais peut-être pas faire ça pour toujours. Ce n'est peut-être pas - ce n'est peut-être pas une bonne idée. Et j'ai pensé, je sais ce que je vais faire, je vais me lancer dans le commerce. C'est ce que je pensais. Je vais me lancer dans le commerce. Je vais me lancer dans les affaires. Et puis j'y retournerai, et je serai un avocat commercial où ils n'auront pas à mettre ça dans les cellules et voir si -
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW : - Je serais inquiet pour la sécurité des gens comme moi maintenant. Donc c'est - c'est ce qu'était le plan. Et donc, c'était un plan pour entrer dans cet espace, acquérir de l'expérience en tant qu'initié, dans les affaires et revenir en arrière. Et je suis devenu accro. Je n'y suis jamais retourné.
RITHOLTZ : Quel a été le premier emploi dans le commerce, pour ainsi dire ?
GREW : Dans le commerce ? Donc, il y avait une annonce dans le journal. C'est une chose. C'est mon âge. Il y avait une annonce dans le journal pour Fidelity. Et j'ai pensé, eh bien, cela semble intéressant.
Ils voulaient — ils voulaient avoir un nouveau type de diplômés, des gens de troisième cycle pour venir faire un tournoi à la ronde. Et c'est aussi une expression que j'utilise beaucoup. Et donc j'ai postulé et j'ai envoyé une lettre et j'ai dit oui, ça a l'air terriblement intéressant. Pouvez-vous me donner un coup de feu à cela?
Et j'ai été invité à cette interview. Et c'était une chose. Alors je suis arrivé, et il y a 150 personnes dans une pièce.
RITHOTZ : C'est vrai. Appel de bétail.
GREW : C'était un appel de bétail. Et je - totalement nouveau pour moi et je n'avais aucune idée que c'est ce qui s'est passé. Alors j'ai juste bavardé avec tous ceux que j'ai rencontrés. Je viens de bavarder -
RITHOLTZ : En ligne pendant que vous attendez pour l'interview.
GREW: Ouais, vous juste - vous ne savez pas quand vous êtes interviewé ou quand vous n'êtes pas interviewé très franchement.
RITHOTZ : Oh. D'accord.
GREW : J'étais l'un de ceux qui sont venus rencontrer ces gens. Et ça y est, j'ai passé un bon moment. Je suis une personne bavarde. Et j'ai fait le tour de la pièce, j'ai bavardé pendant quelques heures, puis je suis parti et, vous savez, je suis rentré chez moi. Et j'ai été appelé le lendemain, et ils ont dit que nous voudrions vraiment - vraiment - aimeriez-vous venir nous rejoindre et j'ai dit, eh bien, oui, bien sûr. Faisons cela alors.
Et j'ai rebondi. Oui, j'ai fait des trucs juridiques et des trucs de classement mais, vous savez, j'y suis allé le week-end quand on a fait le décompte des certificats d'actions.
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW : Et compté les certificats d'actions, que c'était il y a si longtemps. Et j'ai fait les premiers morceaux de type tech. J'ai occupé les téléphones d'appel des clients. J'ai tout fait. Et c'était un peu génial. C'était ce genre de chose d'être au centre de la branche de courtage de Fidelity à ce moment-là. Pas sa gestion d'actifs, sa part de courtage. Et puis -
RITHOLTZ : C'est - c'est la fin des années 80 ou le début des années 90 ?
GREW: Ouais, et - et puis j'étais, nécessairement (inaudible) - et j'ai été appelé dans - j'ai été appelé en 91 donc - dans cette période des années 90. Et puis j'ai été appelé par un chasseur de têtes, par un recruteur, qui m'a dit, écoutez, il y a ça - j'ai passé quelques années chez Fidelity à cette époque - il y a un rôle dans ce truc appelé LIFFE ou LIFFE.
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW : Euh, et ils ont vraiment besoin de quelqu'un qui comprend le droit pénal. Et ils en ont besoin parce que lorsqu'ils mènent des entretiens, cela se fait en vertu de cette loi sur la police et les preuves criminelles (ph). Nous - en d'autres termes, cela se fait de manière à ce que tout ce qui est dit dans cette interview puisse être présenté comme preuve devant un tribunal.
Et j'ai dit, eh bien, je sais - je connais ce morceau. J'ai fait - j'ai fait ce peu. Et donc je me suis tourné vers LIFFE.
RITHOLTZ : Quel était le côté commercial de LIFFE ?
GREW : Donc, c'est un échange. C'est un échange à la criée. En fait, à cette époque, le plus grand échange à la criée ouvert en Europe et nous avons eu - c'était une époque où LIFFE était le plus important dans le contrat obligataire (ph).
RITHOLTZ: Alors, je dois demander, pourquoi cette inquiétude concernant les futures preuves criminelles? Cela semble en quelque sorte en contradiction.
GREW : Je sais, c'est vrai. Donc, ce qui se passe, c'est que lorsque vous travaillez dans un environnement à la criée (ph), il y a des pratiques commerciales -
RITHOTZ : D'accord.
GREW: - qui font l'objet d'une enquête. Et ces pratiques commerciales sont plutôt amusantes. Ils sont intéressants et complexes parce qu'il s'agit de signaux manuels.
RITHOTZ : C'est vrai. Et la parole de chacun est leur lien ou leurs gestes, leur lien.
GREW : Exactement. Et donc, vous regardez, à ce moment-là, des preuves enregistrées sur vidéo très avant-gardistes.
RITHOLTZ : Mm-hmm.
GREW : Vous avez des observateurs de fosse. Et vous essayez de reconstituer s'il y a des fautes professionnelles ou en cours, vous devez reconstituer tout cela ensemble. Et donc, à ce moment-là, vous montez un dossier. Vous dirigez une équipe d'enquêtes de marché (ph) qui veille à garantir une conduite appropriée.
D'un point de vue réglementaire, vous êtes le régulateur. Vous gérez l'efficacité de ces marchés, et à travers les contrats à terme et les options.
Et donc, je suis allé à une entrevue. Et ils ont dit que savez-vous des contrats à terme et des options ? Et j'ai dit, pas beaucoup. En fait, j'ai dit, et il y a un type avec qui je suis toujours en contact qui répète ça à intervalles réguliers à mon grand embarras, il dit, tu as dit que tu connais un timbre-poste et que tu connais une grosse écriture. C'est tout ce que je sais. Mais j'apprends super vite.
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW: Et, pour le meilleur ou pour le pire et pour mon bénéfice, ils m'ont embauché.
RITHOLTZ : Combien de temps êtes-vous resté au LIFFE ? Ou LIFFE comme dans —
GREW: LIFFE – quelques années, juste une fois de plus. Et puis j'ai reçu un autre appel.
RITHOLTZ : Euh-oh.
GREW : Je sais, cela semble être un processus.
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW : Donc, j'ai reçu un appel et celui-ci venait finalement d'un recruteur qui travaille pour Lehman Brothers, une banque d'investissement, une maison d'obligations.
RITHOLTZ : Un autre qui a aussi quelques centaines d'années.
GREW : Un autre qui...
RITHOLTZ : Au moins l'était.
GREW : Avait quelques centaines d'années. Encore une fois, établi par, vous maintenant, frères et tout le reste. Donc, et c'était une autre conversation où ils cherchaient quelqu'un, très franchement, qui avait une sorte d'avenir, d'options, d'expérience de star LIFFE (ph), parce qu'ils voulaient que quelqu'un aille s'asseoir sur un plancher à revenu fixe.
RITHOTZ : C'est vrai. Et je veux dire que les antécédents criminels n'ont pas fait de mal non plus.
GREW : Non, ils — merci pour ça. Nous en reparlerons plus tard, Barry. Donc, le - donc le sentiment de nouveau, une autre opportunité qui m'est en quelque sorte jetée sur la route. Et lorsque j'ai rejoint Lehman Brothers, c'était la première fois que la Russie avait une - avait une petite crise.
RITHOLTZ: '98, quelque chose comme ça.
GREW : C'est exact. Correct, sur place. Et j'ai été jeté sur un, d'accord, nous devons maintenant savoir ce que nous avons en Russie, quelle est notre exposition, quels sont nos contrats légaux, comment ça marche ? Et j'étais l'une des nombreuses personnes. Mais ça - ça parlait de l'atterrissage et du caoutchouc qui touchait la route.
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW: Et à ce moment-là, le cours de l'action Lehman a connu son premier moment de miettes. Et c'était fascinant d'être juste dans le fonctionnement interne. Les baptêmes par le feu, j'aime bien - je ne devrais probablement pas l'admettre.
RITHOLTZ: C'est la phrase qui m'est venue à l'esprit dès que vous avez décrit -
GREW: C'est - c'est une sorte de baptême du feu. Et c'était quelque chose de phénoménal d'en faire partie sans le fait que vous le viviez. Cela a-t-il du sens?
RITHOTZ : Bien sûr.
GREW : En tant qu'exercice académique, merveilleux. Quand vous êtes au milieu de ça, vous – vous êtes tellement pris dedans. Et j'ai fini par travailler dans les étages à revenu fixe jusqu'à -
RITHOLTZ : Vous travaillez à Londres et non à New York à l'époque.
GREW : Exact, je travaille à Londres. Et encore une fois, la première fois que j'avais travaillé dans le South Side. Et c'est là que j'ai l'impression d'avoir eu ma plus grande croissance et que j'ai grandi dans cette phase de Lehman Brothers. En partie parce que j'ai de nouveau profité de ma participation lorsque nous étions la deuxième banque à être perquisitionnée par les régulateurs japonais après leur entrée dans le Credit Suisse.
Et les régulateurs japonais avaient du mal avec la garantie croisée et les questions de savoir s'il y avait des problèmes de comptabilité au bilan.
RITHOLTZ : C'est comme ça que tu as fini par vivre à euh, Tokyo ? Est-ce correct?
GREW: C'est - c'est.
RITHOLTZ : Et combien de temps êtes-vous resté là-bas ?
GREW : Alors, eh bien, pendant l'année de la première année de l'enquête, j'ai fait des allers-retours à Londres. Cela devient un thème avec moi, faisant des allers-retours à Londres.
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW: Et puis après cela encore deux ans et demi où nous avons vécu au Japon. Fabuleux.
RITHOLTZ : Tokyo, c'est censé être une ville incroyable.
GREW : C'était extraordinaire et brillant. Et les choses que vous apprenez lorsque vous vivez à l'étranger, je ne suis pas sûr de pouvoir jamais vraiment valoriser ces expériences. Être responsable d'une région dans laquelle vous êtes très étranger à cet espace.
RITHOLTZ : Mm-hmm.
GREW : Où vous devez apprendre des indices culturels d'une manière que vous n'avez jamais eu à comprendre auparavant. Où vous naviguez dans différents pays et dans différentes relations entre ces pays, ce qui est si délicat. Lehman avait son siège pour AsiaPac exceptionnellement à Tokyo.
RITHOLTZ : Mm-hmm.
GREW : La plupart d'entre nous avaient une sorte de morceau de Hong Kong -
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW : – ou un morceau de Singapour, puis un morceau de l'ex-Japon. Ce n'est pas comme ça que Lehman a fait. Donc, être responsable d'AsiaPac était — depuis une base de Tokyo, c'était génial.
RITHOLTZ: Hein, assez fascinant.
(CASSER)
RITHOLTZ : Donc, vous avez eu beaucoup de succès chez Lehman. Vous avez en quelque sorte gravi les échelons là-bas. Sur quoi d'autre vous êtes-vous concentré en dehors de l'extinction des incendies au Japon ?
GREW: Eh bien, après avoir dirigé et constitué cette sorte d'équipe, j'ai embauché mon successeur. Au fait, chose fabuleuse à faire, je suggère que tout le monde le fasse en fait. Je veux dire sincèrement, nous pourrons en parler plus tard. Mais cette capacité à embaucher des personnes extrêmement fortes et de qualité autour de vous est, je pense, une énorme opportunité de vous donner l'opportunité d'aller de l'avant et d'en faire plus.
Alors, j'ai reçu un appel. J'ai reçu un appel des États-Unis qui m'a dit, hé, ça vous dirait de venir aux États-Unis ? Et c'était encore une fois travailler au siège de Lehman - une opportunité fabuleuse. Nous sommes donc partis du Japon pour – à New York.
C'était un changement culturel.
RITHOLTZ: Ouais, c'est le moins qu'on puisse dire. Lehman était une culture hyper-agressive et machiste, le surnom de Dick Fuld était le "Gorille".
GREW : C'était le cas.
RITHOLTZ: Comment était-ce de travailler dans ce genre de, vous savez, une culture très bro?
GREW : Et je suis — et j'ai un peu peur de vous décevoir avec cette réponse. Mais c'était fabuleux. J'avais le meilleur temps. Et je n'ai jamais rencontré ce sentiment d'être submergé par une culture masculine ouvertement intimidante. En fait, certains des premiers travaux que j'ai effectués sur la diversité et l'inclusion étaient chez Lehman à New York.
RITHOLTZ : Hein.
GREW: Et a été parrainé par des gens comme Joe Gregory, qui était juste un vrai champion de cela – de ce contenu. Alors ça, peut-être que je suis - peut-être que j'ai la peau épaisse ou quelque chose comme ça. Mais la vérité est que j'ai adoré ça. J'ai aimé ça. Et je pense que Lehman était - je dois beaucoup à mes expériences dans cette organisation.
RITHOLTZ: Autant que Lehman s'est effondré de manière spectaculaire et brûlé dans la crise financière, tous ceux que je connais qui y ont travaillé ont vraiment aimé. C'était une pure méritocratie.
GREW : Absolument.
RITHOLTZ: Ils se fichaient que vous gagniez de l'argent, cela n'avait pas d'importance.
GREW : C'est vrai.
RITHOLTZ: Et, oui, c'était un peu pointu. C'était un endroit difficile à travailler. Mais les gens qui sont passés par là ont dit que c'était la meilleure expérience professionnelle de leur vie.
GREW : Absolument raison. Et vous savez, ils avaient une phrase. que j'utilise encore. Vous savez, quand vous arrivez à ce point - dans la banque d'investissement, vous vous retrouvez avec ces sites lâches, avec, vous savez, diverses choses que vous êtes censé, vous savez, souris (ph) correspondre à quelque chose aussi.
RITHOLTZ: Bien sûr, toutes les petites choses bancaires, ouais.
GREW : Toutes les petites choses bancaires de n'importe quoi. Et ils avaient une phrase, et je - je l'utilise toujours qui est être intelligent, être stupide. Et c'est un peu curieux...
RITHOLTZ : Soyez intelligent, soyez stupide.
GREW : Sois intelligent, sois stupide. Et en quoi cela a été retraduit, si vous ne comprenez pas quelque chose qui se passe, si vous êtes en réunion et que vous ne comprenez pas, si vous êtes en dehors de la réunion et que vous ne comprenez pas, dites quelque chose. En fait, posez la question. Parce que vous seriez surpris du nombre de personnes qui peuvent répondre à la question en passant.
RITHOLTZ : Euh-euh.
GREW : Mais aussi, c'est normal de ne pas tout savoir. C'est la seule façon d'apprendre. Et je l'utilise toujours.
Je pourrais l'avoir - je ne l'ai plus tout à fait sur une Lucite, mais je crois absolument que c'est le cas. Si vous ne comprenez pas, posez la question. Je ne suis pas censé tout savoir dans la pièce, là n'est pas la question.
Mais j'aimerais comprendre ce qui se passe.
RITHOLTZ : Hein. Vraiment, vraiment intrigant. Alors, parlons un peu de l'histoire pour ceux qui écoutent et qui ne connaissent peut-être pas euh, Man Group.
Quels sont ses centres d'intérêt et ses spécialités ? Qui sont ses clients ?
GREW: Donc, Man est un - comme vous l'avez dit cent millions - 145 milliards de fonds spéculatifs. C'est là pour -à et prêt seulement (ph). Ce n'est pas seulement un fonds spéculatif, il ne s'agit pas seulement de longs raccourcis (ph) ou de prêts uniquement (ph).
Il a des marchés privés, c'est à travers la courbe de crédit qu'il a des moteurs commerciaux de base qui sont dictés par les styles.
Donc, nous avons de grandes entreprises de maquettes. CTA et euh, entreprises de compensation d'équité. Nous avons une activité discrétionnaire, ce que certains d'entre vous connaissent peut-être déjà chez GOG, nous avons une activité sur les marchés privés qui se concentre vraiment sur l'immobilier.
Et le - ce - ce - la pièce de propriété immobilière unifamiliale.
Euh, et le logement communautaire, et puis nous avons quelque chose qui s'appelle des solutions. Et la partie des solutions est la partie où nous travaillons en fait avec nos clients institutionnels ou nos clients institutionnels, mais ces clients institutionnels sont des fonds de pension, leurs dotations, ils s'occupent des pensions et de l'épargne de vrais individus. Les personnes qui pourraient – maman et papa ont raison.
Les médecins, les enseignants, les métallurgistes en Hollande, où qu'ils soient. Et nous nous associons à ces institutions pour générer de la valeur. Et c'est notre premier objectif.
Quand nous entrons, le matin, nous réfléchissons à qui sont les vrais clients sous-jacents ici. Et comment nous nous associons et nous nous assurons que nous retournons Alpha. Nous sommes un gestionnaire actif et cet élément de solutions est la façon dont nous créons la solution en étoile.
Ainsi, nous prendrons des éléments ou des stratégies particulières de chaque partie de notre stratégie discrétionnaire et les associerons à une stratégie d'escroquerie et les rendrons aux clients parce que nous comprenons et travaillons avec eux sur leur portefeuille, l'exposition, ce qu'ils doivent réaliser, leur gestion des risques pour créer quelque chose qui est un porte-parole pour eux.
RITHOLTZ: C'est donc très intéressant parce que les fonds typiques sont notre stratégie -
GREW : À prendre ou à laisser.
RITHOLTZ : C'est à peu près tout. Vous avez en quelque sorte un pied dans la planification financière, la gestion d'actifs et l'autre dans la gestion de fonds proprement dite. Quels sont les avantages de marier ces deux ensemble?
GREW : Je pense que la réalité pour moi est que de plus en plus de clients institutionnels ont besoin de quelque chose dans un compte géré séparé. Ils veulent quelque chose sur mesure pour eux, et le risque ou la construction du portefeuille auquel ils ont besoin de réponses. Ce sont de longues relations stratégiques où nous investissons du temps et des efforts en partenariat au sein de ces institutions pour comprendre à quoi doit ressembler la construction de leur portefeuille ou ce qu'elles veulent réaliser.
Et puis nous participons pour les aider à comprendre cela. Et les aider à fournir une solution que nous pouvons leur fournir pour résoudre certains problèmes. Et peut-être est-ce la combinaison de stratégies, peut-être est-ce une combinaison de stratégies avec une transparence supplémentaire ou une liquidité supplémentaire ?
Peut-être que c'est un effet de levier, peut-être que c'est une téléprotection, peut-être que c'est une couverture superposée, peut-être que c'est un certain nombre de ces choses. La capacité que l'homme a de faire cela, c'est ce à quoi nous avons consacré du temps, de l'énergie et de l'argent. Et la technologie en marche.
Soyons clairs, nous parlons de technologie et je suis sûr que nous en parlerons plus tard, nous parlons de la façon dont nous déployons la technologie et nous pensons à la technologie dans cet espace quantitatif. Mais nous déployons la technologie dans toute l'organisation pour nous donner l'échelle et la capacité, que nous utilisons pour servir nos clients.
RITHOLTZ: Donc, restons-en là, avant d'en arriver au côté technique, toutes les entités auxquelles vous avez fait référence diverses euh, fondations et institutions et pensions, beaucoup d'entre elles ont un passif futur. Cela signifie qu'ils ont l'obligation de verser une certaine somme d'argent à une certaine catégorie de bénéficiaires à un moment donné dans le futur. Donc, lorsque vous décrivez des stratégies sur mesure, je suppose que vous ciblez ces passifs futurs pour chacune de ces — ces entités ?
GREW: Il se peut que ce soit tout ce qu'ils veulent en réalité. Nous cherchons beaucoup plus à comprendre les besoins des clients. Et rappelez-vous qu'ils ont, comme vous le savez, de vastes portefeuilles.
Des milliards de dollars qu'ils y mettent. Nous en faisons partie et le faire abs - comprendre ce qu'ils essaient de réaliser, est potentiellement moins efficace pour eux. Alors, permettez-moi de vous donner un exemple de ce que je veux dire par là.
J'étais, euh, en train de parler à quelques clients, ces derniers jours et ils me parlaient et ils disaient écoutez, ce que nous aimerions vraiment faire, c'est nous asseoir avec vous et il y a deux ou trois domaines et j'étais comme super, de quoi veux-tu parler ? Et ils ont dit, eh bien, tout d'abord, nous aimerions comprendre les données et comment vous gérez les données et comment vous gérez votre technologie là-dedans ? J'ai dit super.
Et puis ils ont dit que la deuxième chose est que nous aimerions vraiment votre aide pour comprendre la construction de notre portefeuille et savoir si ce que nous pensons qu'il fait est ce qu'il fait ou si nous avons une corrélation là où nous ne pensions pas avoir de corrélation . Ou comment nous sommes positionnés. Et j'ai dit bien sûr, nous avons des outils qui peuvent vous aider à le faire.
Et puis la troisième chose qu'ils ont dite, je veux vraiment vous parler de la façon dont vous réalisez la diversité, l'équité et l'inclusion.
RITHOTZ : Vraiment ?
GREW: Et j'étais comme -
RITHOLTZ : Cela revient dans ces conversations ?
GREW: Et donc, je me suis dit, d'accord, nous pouvons également vous en parler. Le fait est qu'il ne s'agit pas seulement de fournir un fonds, voici un produit, laissez-moi vous le fouetter. Il s'agit d'une relation beaucoup plus profonde pour nous et il s'agit de fournir l'ensemble de l'entreprise, pas seulement une partie de l'entreprise.
Et c'est important pour nous parce que je pense que nous faisons un meilleur travail. Et au fait, je vais aussi mettre cela là-dedans, nous croyons qu'il faut rendre nos, vous savez, nos clients plus intelligents et meilleurs parce qu'ils nous rendent plus intelligents et meilleurs en retour. Il y a - il y a une pièce intéressante sur un Podcast écoutant Fran Lebowitz en fait l'autre jour et elle parlait de la perte massive que nous avons eue dans les années 80 avec la crise du SIDA des artistes.
Et elle a fait valoir ce très bon point qui est que ce ne sont pas seulement les artistes que nous avons perdus, nous avons perdu le public. Nous avons également perdu le public exigeant dans ce processus. Et je - cela a résonné en moi sur la façon dont nous pensons à l'homme.
Nous voulons que nos clients soient plus intelligents et meilleurs, et équipés de ce que nous pouvons leur donner parce qu'ils nous tiennent comme nous nous tenons responsables. Ils sont le meilleur public qui fait la meilleure performance.
RITHOLTZ: Hein, vraiment très intéressant. Nous reviendrons donc un peu plus tard sur la diversité, l'inclusion, l'ESG. Restons avec la technologie pendant une minute.
Comment Man déploie-t-il de nouvelles technologies, qu'utilisez-vous dans votre travail quantitatif, dans votre - votre commerce et comment cela, euh, infiltre-t-il toute l'organisation ?
GREW : Eh bien, c'est – c'est similaire, permettez-moi de dire, vous savez que nous considérons la technologie et l'adoption de la technologie de l'IA comme un élément fondamental de l'innovation. Et c'est utile dans toute notre organisation, dans le processus d'investissement, mais aussi par le biais de la négociation et de l'exécution. Il est utilisé à chaque instant.
Nous cherchons constamment à aligner les dernières technologies et les dernières techniques avec notre investissement sous-jacent pour les philosophies, et non l'inverse. Cela a-t-il du sens. C'est donc l'un des outils qui nous permet de mieux livrer ce que nous faisons.
Et les nouvelles technologies ne remplacent pas. Ils sont pour moi — ils sont plutôt un compliment à ce que nous essayons de réaliser. Et nous ne dépendrons jamais d'une seule technologie. Cet espace évolue si vite.
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW : Il s'agit d'adopter la nouveauté, de trouver son application, de voir si nous pouvons en tirer de l'alpha, si cela nous rend plus intelligents, nous permet de monétiser quelque chose qui réduit les coûts, quels qu'ils soient, et de faire en sorte que cela se produise. Je pense que l'IA peut faire beaucoup par exemple, puis simplement automatiser. Euh, c'est - c'est innovant, cela peut augmenter la productivité, nous l'utilisons dans le cadre de notre traitement des données de nos grandes données, de l'examen de nos modèles, de l'examen de la construction de portefeuille.
Um, it - nous l'avons utilisé par exemple pour les métriques de prédiction ESG. Voyons si nous voyons des cycles météorologiques. Là où nous le regardons euh, utilisez-le dans votre programmation linguistique pour regarder - pour donner un sens au sentiment dans euh, le rapport annuel à partir de l'exemple.
RITHOLTZ : Mm-hmm.
GREW : Il y a tellement d'applications différentes par nature, comme vous le savez Barry, nous sommes open source, euh, l'espace, nous adorons ça. Nos développeurs adorent ça. Je veux dire, j'aimerais être aussi intelligent qu'un développeur, mais nos développeurs adorent l'open source. Cela les rend meilleurs. Quand vous regardez GitUp —
RITHOTZ : Bien sûr.
GREW : Quel est l'un de ces mécanismes que je suis sûr que la plupart des gens connaissent, je pense que nous sommes le numéro deux sur GitUp, mais c'est ce sens de la technologie open source euh, où nous l'utilisons autant que nous le pouvons ou nous — nous au sein de l'organisation, mais nous sommes toujours intéressés par ce qui existe d'autre. Donc, nous ne sommes pas effrayés par le développement technologique, nous voulons l'utiliser, mais nous ne nous écartons pas philosophiquement de là où nous commençons et de ce pour quoi nous en avons besoin.
RITHOLTZ: Oui, il y a eu un peu de réaction contre des choses comme diverses IA et - et les chatbots, etc. Pour moi, ça a toujours été un outil, toute cette technologie est un outil qui rend les gens plus productifs, plus efficaces, plus performants. Euh, je n'ai jamais pensé, hé, ChatGPT va nous mettre tous en faillite - c'est quelque chose qui peut être utilisé pour améliorer notre produit de travail, et il semble que cela fasse partie intégrante de la philosophie de Man.
GREW : Je suis assez d'accord. ChatGPT est clairement le plus grand perturbateur que nous ayons eu l'année dernière. Je veux dire, ça a été - on lui a aussi donné quelques euh, bylines vraiment assez importants. Mais c'est certainement un énorme perturbateur de mon point de vue, si vous y pensez négativement, vous ratez la cible.
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW : C'est — c'est —
RITHOLTZ : Je suis sûr qu'il hallucine de temps en temps, mais...
GREW: Mais - mais, eh bien, j'allais dire quelque chose, qui ne le fait pas, mais ce n'est pas vrai. Hum, mais ce ne sera pas non plus le premier ou le dernier élément de la technologie de l'IA. Ce n'est pas bien, j'ai ChatGPT, donc nous avons terminé.
RITHOLTZ : Nous avons terminé. Droite.
GREW: Cela n'arrivera pas, ce genre de peur semi-hystérique, je pense que c'est tout faux. Il y a - il y aura sans aucun doute des avantages pour nous de pouvoir utiliser la technologie pour capturer de grandes sources de données, regardez ce que nous avons fait et je, vous savez, je parle à un homme de Bloomberg donc vous saurez ceci . Nous avons parlé d'architecture ouverte il y a une minute, et regardez ce que nous avons fait avec cet ArcticDB.
Donc, c'est une technologie qui a été développée chez Man Group, qui est en fait une base de données super chargée. Vous savez, il est capable de traiter de gros volumes de données que nous essayons tous de traiter de manière beaucoup plus efficace et efficiente. En fait, nous l'avons ouvert en 2015, euh, c'est la première version, mais dans l'un de ces moments où vous devez faire attention, vous ne buvez pas un peu votre propre Kool-aid.
RITHOLTZ : Euh-euh.
GREW : Nous – je veux dire, nous parlons tout le temps de technologie, nous sommes allés à Bloomberg et avons dit que nous avions ce kit cool, euh, voudriez-vous y jeter un coup d'œil ? Et nous sommes venus à Bloomberg parce que s'il y a un endroit qui a une technologie phénoménale —
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW : L'espace et un billion de développeurs, et tout le reste, c'est Bloomberg. Nous sommes donc venus ici et nous nous testions. Revenons à cette histoire d'audience.
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW : montrez-moi comment, si nous pouvons être meilleurs dans ce domaine et montrez-moi où nous nous sommes trompés, est-ce vraiment - est-ce vraiment le truc ?
RITHOLTZ : Mm-hmm.
GREW: Et après des mois et des mois, c'est maintenant entre les mains de Bloomberg et c'est -
RITHOLTZ : Ah vraiment ?
GREW : Approuvé en tant que programme qui fait partie du mélange et fait partie de l'offre Bloomberg dans cet espace. Donc, nous - nous avons vérifié notre public. On a compris qu'on ne buvait pas le Kool-Aid.
Mais cela vous montre en quelque sorte la façon dont nous pensons à la technologie. et comment nous y pensons comme quelque chose qui nous rend tous meilleurs, mais je serai très clair, ce n'est qu'une partie de ce que nous avons. Nous avons un million de modèles, nous avons notre propre technologie, nous avons nos propres idées d'investissement philosophiques dans chacun de nos moteurs et nous utilisons la technologie pour nous améliorer dans ce domaine.
RITHOLTZ : Hein. Cela semble assez fascinant. Discutons des principales divisions de Man Group.
Je veux essayer de comprendre, d'abord qu'est-ce que Man AHL?
GREW : D'accord. Alors, pensez-y, nous en avons deux, permettez-moi de le faire d'une manière légèrement différente. Nous avons deux moteurs quantiques. L'un est numérique et l'autre est AHL.
CTA, macro, grand hub commercial.
RITHOLTZ: Quand j'entends CTA, j'entends commerce de matières premières.
GREW : C'est vrai.
RITHOTZ : D'accord.
GREW: C'est de là que ça vient à l'origine, mais c'est bien plus que ça. Et puis actions, resprimia (ph), Maloney (ph), piece et numeric qui est aussi quant. GOG, troisième moteur.
Des êtres discrétionnaires, des êtres humains, des gens comme vous et moi et en passant, la façon dont j'ai commencé dans l'entreprise était par GOG. C'était une acquisition qui est quelque chose que nous – vous savez, fait partie intégrante de la façon dont l'homme a grandi au fil des ans. Donc, GOG, gestion de portefeuille discrétionnaire.
Euh, alors vous avez ce qui est FRM MSL. C'est donc cet élément de solutions dont nous avons parlé plus tôt, bien que FRM l'ait été, et vous avez déjà parlé à Luke, donc les activités de fonds à fonds. Um, qui était aussi une acquisition, mais c'est aussi intégré à lucia (ph) et nous avons toujours un fonds pour financer des entreprises où les gens auraient pu penser dans le passé que c'était une partie mourante, pas tellement, les gens en ont besoin aider quand il s'agit de leur sélection, euh, des managers qui sont là-bas et c'est toujours quelque chose dont nous faisons partie.
Et puis le cinquième élément est cet espace de marché privé où nous avons cet élément immobilier dont nous avons parlé plus tôt et dans chacun de ces moteurs, nous avons également des offres de crédit dans le cadre de cela.
RITHOLTZ: Huh, vraiment assez fascinant.
(CASSER)
RITHOLTZ : Alors, parlons un peu de votre approche du leadership. Vous avez réussi à vous démarquer dans un domaine très concurrentiel. Dites — dites-nous comment.
GREW : Voici la réponse tout le monde, ce n'est pas vrai. Euh, je - je vous le dis et c'est peut-être une façon d'y penser, ce que j'ai fait est peut-être la meilleure façon de dire, est-ce que je me distingue et comment je me distingue. Ce que j'ai fait, c'est saisir chaque opportunité qui s'est présentée à moi. Et moi -
RITHOLTZ: Donc, pas de plan directeur et c'est juste, vous venez de trébucher aveuglément d'un concert à l'autre, c'est que -
GREW: Je veux dire - je veux dire que c'est la façon parfaite de résumer. La façon de résumer est la suivante, si vous m'aviez demandé il y a 25 ans, pensez-vous que vous serez le PDG d'une société de gestion d'investissement, j'aurais ri.
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW : J'aurais ri. Je n'avais pas de grand plan directeur. Ce que j'avais, c'était un désir quelque peu insatiable d'apprendre et de m'amuser à faire ce que j'aimais être un réparateur, j'aimais être mis dans des avions ou être envoyé dans des zones pour résoudre des problèmes.
J'ai naturellement embauché des gens autour de moi et constitué des équipes de personnes de qualité hautement crédibles, euh, que j'ai responsabilisées et avec qui j'ai adoré collaborer pour réaliser tout ce dont nous avions besoin pour réaliser mieux, plus rapidement et plus intelligemment qu'auparavant.
Et ça - cette pièce d'autonomisation est énorme. La capacité de ne pas avoir à être le plus intelligent, en fait, permettez-moi de le faire d'une manière différente. Si je suis la personne la plus intelligente dans la pièce —
RITHOLTZ : Vous avez fait quelque chose de mal.
GREW: Je - je m'inquiète, je veux dire que ce n'est pas correct. Euh, donc sur cette base, style de leadership, embauchez des gens brillants, mettez de grands esprits autour de vous. Mettez autour de vous des gens qui sont prêts à être en désaccord avec vous ou, mieux encore, à vous empêcher de tomber d'une falaise.
Si vous vous dirigez dans la mauvaise direction, je ne peux pas vous dire combien de fois cela, c'est tout aussi important que le tacle de rugby de TE. Si vous vous retrouvez soudainement dans un cadre où nous allons et j'ai énormément bénéficié de ce style de gestion qui est inclusif, il s'agit de délégation, il s'agit de donner aux gens les moyens d'être parfois vraiment horribles.
RITHOLTZ : Donc, restons-en à la délégation et à l'autonomisation parce que ce sont des thèmes clés. Vous n'avez pas l'air d'être un micromanager, vous avez l'air de dire aux gens que c'est ce que nous voulons que vous fassiez, dites-nous ce dont vous avez besoin pour le faire et maintenant allez-y.
GREW : C'est notre travail. En tant que grands leaders, je - je - cela semblait arrogant. Je ne veux pas dire —
RITHOLTZ : N'importe quel chef.
GREW : Tous les dirigeants —
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW: Je pense que tout grand leader, tout leader capable, c'est peut-être une meilleure façon de le formuler, tout leader capable, c'est l'une des caractéristiques que je ressens. Faites migrer les gens, responsabilisez-les. S'ils ne peuvent pas livrer, si vous avez la mauvaise personne, changez de personne. Ne microgérez pas.
Ne trouvez pas la solution pour le fabriquer, vous faites le travail ou quelqu'un d'autre.
RITHOLTZ : Échangez les personnes à bord.
GREW : C'est vrai. Et donc ça a toujours été - je trouve toujours que les gens vraiment intelligents veulent ça. Ils veulent qu'on leur donne les clés, ils veulent gérer ces choses et les gens les plus intelligents savent quand ils ne savent pas.
La personne la plus effrayante est celle qui ne sait pas qu'elle ne sait pas. La meilleure personne qui travaille pour vous est celle qui dit, oui, je ne connais pas la réponse à cette question, laissez-la moi ou nous devons trouver la meilleure solution ici, pas la solution parfaite ici.
Vous devez être capable de vous déplacer de manière dynamique. Il faut être capable de penser. Vous devez être capable de trouver des solutions et c'est une exécution divine si vous travaillez avec moi.
RITHOLTZ : Donc, vous avez clairement de grandes perspicacités et des compétences en leadership, mais vous avez dit que vous étiez surpris d'avoir été nommé PDG de cette grande société financière. Pourquoi la surprise ?
GREW : J'étais...
RITHOLTZ: Au fait, je vous appelle ici pour un peu de fausse humilité. Défendez-vous.
GREW : Défendez, excellent, j'y vais - continue l'avocat -
RITHOLTZ : Avocat.
GREW: Faire des fissures pour que nous puissions continuer. Permettez-moi de dire que je - je pense qu'il y a des gens extrêmement forts. Nous avons un excellent groupe de cadres supérieurs chez Man Group.
C'est un peu un privilège, et cela semble un peu banal, il se trouve que nous avons un banc phénoménal de personnes de grande qualité. Je ne veux pas supposer et je ne voulais pas supposer que je serais nommé PDG. Je suis ravi, laissez-moi vous dire que je vais être le PDG pour le premier septembre.
Mais c'est — il y a tellement de personnes capables que cela ne vous fait aucun mal de prendre du recul et de reconnaître les compétences et les qualités des personnes avec qui vous avez travaillé et avec qui vous voulez travailler à l'avenir.
Donc, c'était, cela a été quelque chose qui, je pense, m'a bien aidé à avoir du recul et à garder les pieds très fermement ancrés. Je pense que ce qui m'a peut-être surpris en réalité et pourtant cela n'aurait pas dû être la couverture médiatique que l'annonce a suscitée -
RITHOLTZ : C'est-à-dire, et je ne veux pas vous mettre des mots dans la bouche, mais j'ai lu tout ce que vous avez écrit. Vous avez été vraiment surpris que les gens se concentrent sur vous en tant que femme prenant le poste de PDG. Je veux dire que c'est toujours joli - surtout dans la finance, regardez, il y a une parodie de genre dans les affaires, en général, et la finance est en retard sur les affaires et les fonds spéculatifs sont en retard sur la finance.
Alors pourquoi si surpris ?
GREW: À ce stade, je pense que c'est là que je m'appelle et dis pourquoi - vous ne pouvez pas bien aller évidemment quand vous le dites comme ça. Je pense que j'étais peut-être tellement concentré sur le travail. J'étais tellement concentré sur le fait que c'était quelque chose que je regardais en interne plutôt que je me concentrais peut-être sur la ramification ou l'impact externe de celui-ci. Et c'est humiliant quand cela se produit, et c'est encourageant et, à certains égards, écrasant et brillant en même temps.
Et bien sûr, vous obtenez - on reçoit mille e-mails et mille messages et toutes ces choses et certaines des plus touchantes sont celles de personnes qui - qui disent vraiment juste, vous savez merci - merci Robyn mais merci mec pour casser ça. Pour nous avoir donné quelqu'un qui est sous-représenté, et cela signifie que nous pensons tous que nous avons maintenant plus de personnes, une personne de plus désolée de – qui a franchi cette barrière.
Quelle que soit cette barrière peut ressembler. Et c'était - c'était touchant, je dois dire.
RITHOLTZ: C'est - c'est aussi quand vous êtes à l'intérieur, vous voyez les changements que les autres ne verront pas se manifester pendant des années ou des décennies, donc vous êtes conscient que les choses pourraient être un peu meilleures qu'elles ne le paraissent de l'extérieur. Alors peut-être qu'il y a une petite surprise. Je dois mentionner à ce stade, qu'au moment où vous deviendrez PDG le 1er septembre, le président qui remplacera John Cryan, euh, sera Ann Wade. Vous ne serez pas seulement dirigé par des femmes, l'entreprise sera dirigée par deux femmes.
Il n'y a rien de tel dans l'univers des hedge funds.
GREW : C'est phénoménal, euh, et Ann est une superstar. J'ai aussi beaucoup de chance de travailler avec le conseil d'administration, nous avons beaucoup de chance de travailler avec un conseil d'administration à Man qui est - qui est brillant, engagé et hautement qualifié. Et qu'avec Ann a été, encore une fois, le maître de la transition, le maître de la façon dont nous pensons à la succession chez Man a été très profond dans la façon dont le conseil a pensé à la succession du président a également été très, très en -profondeur, évaluation et analyse.
Acheter une position où nous sommes dans cette position avec Ann et moi-même, je dois vous dire que ça va être génial, mais ce n'est pas parce que nous sommes des femmes, c'est parce que nous sommes les meilleures personnes pour assumer ces rôles.
RITHOLTZ : Parlons donc des meilleures personnes, la firme a 144,7 milliards d'actifs. Arrondis à 145 autant que mes gens de la conformité détestent quand je fais ça. Comment comptez-vous développer les actifs, avez-vous des objectifs en tête ?
Voulez-vous arriver à 200 milliards. Est-ce une entreprise d'un billion de dollars d'ici dix ans. A quoi penses-tu?
GREW: Et c'est - c'est une excellente question, c'est aussi une première question, soyons clairs. Alors euh, je ne vais peut-être pas vous donner la réponse satisfaisante que vous voulez. Néanmoins, vous vous attendriez à ce que je fasse exactement ce que je m'apprête à faire.
L'entreprise est brillante, je veux dire qu'elle a un cœur de métier craquant et mon travail numéro un en dehors de tout est de ne pas casser cela parce que c'est de la valeur et c'est réel et ça va continuer à croître. Nous continuerons à voir la valeur de la technologie et nous avons 35 ans, 40 ans de quantification, de données et de technologie derrière nous et nous continuerons à investir dans cet espace. Nous continuerons à rechercher des opportunités dans un format MLA.
Nous l'avons dit très clairement au marché. Euh, je ne peux pas deviner ce qu'ils vont être. Je ne pourrais pas vous dire si je le savais.
Mais je ne peux pas deviner ce que ça va être. Ce que je vais vous dire, c'est que cela s'ajoutera, et ce sera additif pour nos clients. En fin de compte, il s'agit d'avoir des offres client plus approfondies et meilleures.
C'est cet élément sur les solutions dont nous avons parlé plus tôt. Comment puis-je m'assurer que j'ai chacun des composants qui peuvent fournir une meilleure offre pour nos clients institutionnels. Et nous allons développer cela. Les États-Unis sont extrêmement importants pour nous.
Marché de la capitale profonde, vous nous verrez absolument consacrer des efforts et du temps à renforcer notre présence ici aussi.
RITHOLTZ: J'ai hâte d'y être. Parlez-nous un peu de votre expérience en matière d'investissement environnemental, social et axé sur la gouvernance.
GREW: C'est certainement devenu un peu controversé ici, mais oui, alors laissez-moi parler – laissez-moi parler de nos antécédents. Nous - au début des années 2000, nous avons eu notre première sorte de euh, implication dans la création d'une réflexion sur le climat et signature de diverses sources d'informations en matière de données climatiques. Euh, et mais c'est vraiment, soyons clairs, c'est l'ESG en tant que concept qui a vraiment chauffé, si je suis autorisé à utiliser cette expression.
RITHOTZ : Bien sûr.
GREW : Avec ESG. À la fin -
RITHOLTZ : Sans jeu de mots ?
GREW : Sans jeu de mots, peut-être un tout petit jeu de mots. Au cours des cinq dernières années environ, où vous voyez le changement massif dans l'environnement réglementaire européen. Nous avons ces fonds de l'article huit et de l'article neuf qui sont des fonds d'investissement responsable, vous savez, vous devez avoir un certain pourcentage d'investissement réactif et euh, des investissements en leur sein qui peuvent différer entre l'article neuf et l'article huit.
Euh, où nous nous sommes éloignés de l'exclusion où les choses deviennent plus complexes et où les points de données deviennent plus intéressants et où euh, motivent les décisions d'investissement. Nous avons certainement constaté une augmentation de l'intérêt des investisseurs pour l'IR en Europe. Il y a presque un point où vous ne pouvez pas avoir une conversation avec quelqu'un en Europe sans le client, sans qu'il y ait un élément RI.
RITHOLTZ : RI, ça veut dire ?
GREW : Investissement responsable.
RITHOTZ : D'accord.
GREW : Mes excuses. Et donc ESG RI interchangeable dans cet espace. Euh, mais - mais un commentaire que je dirais plus généralement est, depuis quand n'avons-nous pas pris en compte la gouvernance et le risque dans la prise de décision d'investissement ?
C'est - c'est le morceau que je trouve assez intéressant ici. Donc, quand je réponds à vos questions, j'ai répondu dans le format de ce que vous me demandez vraiment, c'est-à-dire le type de concept ESG.
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW : Alors qu'en fait, vous extrayez la gouvernance, et vous dites que nous ressemblons à une gouvernance d'émetteurs.
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW : Qui n'en a pas ?
RITHOLTZ: C'est un écran de risque s'il en est.
GREW : C'est un écran de risque. Et donc, la façon dont nous pensons à l'ESG chez Man, n'est pas comme un point évangélique où je vous invite à dire ce qui est bien et ce qui est mal. Ce n'est pas pour cela que nous sommes ici.
Nous sommes ici en tant que fournisseurs de produits, fournisseurs de solutions pour nos clients. Et donc, si un client vient nous voir et dit je veux avoir un portefeuille qui a - qui utilise son impact. Si je veux regarder la biodiversité, si je veux investir dans, et ce n'est pas arrivé d'ailleurs, mais vous savez, ce ne sont que des conseils d'administration qui, je ne veux investir que dans des sociétés cotées en bourse où 50% des conseils d'administration sont constitués composé de candidats divers.
Ça n'arrive pas, mais ces critères, c'est là qu'on est placé. Maintenant, la différence que l'homme a est que ce qui se passe, c'est qu'il y a un morceau de données là-bas qui est sacrément incohérent, très complexe, à sources multiples et sacrément contradictoire. Et ce que nous pouvons faire avec cela, c'est appliquer ces 35 à 40 ans de science des données, de quantifications et de capacité technologique.
Je peux jeter 500 personnes là-dessus si je le voulais. Eh bien, nous n'en avons pas besoin pour comprendre quels sont les signaux dans cet espace. Mais ce n'est pas que tout ce que nous faisons chez Man Group doit maintenant être ESG, c'est ce que veulent les clients. Et nous avons certainement des clients qui ne voudront que quelque chose qui soit investi de manière responsable dans un certain format, et nous avons beaucoup de clients qui ne le souhaitent pas.
RITHOLTZ : Lorsque vous dites que les données sont contradictoires, certaines études ont montré que l'ESG ne génère aucune forme d'alpha ou d'alphaperformance, très souvent liée à la performance des compagnies pétrolières, car si vous les retirez, c'est un élément majeur. . Et il y en a d'autres qui disent que nous avons mentionné la composante risque, hé, si vous avez beaucoup d'entreprises avec une mauvaise gouvernance, elles ont une tendance déconcertante à exploser et à s'effondrer. Euh, comment conciliez-vous ces différents points de données ou tout est-il dans le cadrage et la définition de ce qu'est l'ESG ou, ce que signifie diversité et inclusion ?
GREW: Eh bien, c'est - c'est une excellente question Barry. Je pense que ce que vous tirez là, c'est la complexité des questions, sans parler de la réponse. Donc, fondamentalement, oui, cela a quelque chose à voir avec la stratégie. Si vous étiez dans une stratégie de croissance l'année dernière qui avait ESG -
RITHOLTZ : Peu importait.
GREW : Peu importe. Si c'est vrai, alors, il s'agit en partie d'extraire le facteur ESG, pas seulement de le comprendre et de le comprendre par rapport à la stratégie à laquelle l'ESG était attaché. Absolument, vous constatez, si vous êtes une compagnie hydroélectrique, et là où se trouve votre base hydroélectrique, qu'elle souffre maintenant de la sécheresse, chaque année.
Si vous êtes une entreprise éolienne et que la configuration des vents au cours des dernières années a considérablement changé. Ce sont les changements climatiques, mais ils tiennent compte efficacement de l'efficacité de votre entreprise.
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW: Maintenant, alors – alors comment faites-vous – comment en extrayez-vous les différents points pour en faire une thèse décente. Et l'argument est qu'est-ce que vous voulez réaliser en tant que client ? Ce que vous êtes après?
Et êtes-vous prêt, et certains points de ceci, est-ce que la discussion qui a lieu avec certains clients, est - est-ce que tout tourne autour du P&L ? S'agit-il de capture alpha ou y a-t-il une volonté ici de dire, en fait, je suis plus intéressé par, je veux P & L, je veux capture alpha et je veux en fait un impact social. Ou je veux l'impact climatique, ou je veux la décarbonation.
L'autre élément, c'est qu'il existe des stratégies absolues qui concernent la transition. Et la transition consiste à reconnaître le chemin parcouru, entre où nous en sommes entre le carbone et les gaz à effet de serre et où une entreprise pourrait aller. Donc, vous aurez, et nous avons eu des clients qui disent que je suis intéressé, je veux toujours regarder tous les gaz et combustibles fossiles, mais je suis intéressé par la transition.
Je m'intéresse à qui met vraiment l'argent au travail pour passer de ces combustibles fossiles au radiopuls (ph) par exemple. Donc, une question complexe qui en engendre alors heureusement, une réponse complexe.
RITHOLTZ : Parlons un peu de diversité et d'inclusion. Qu'en pensez-vous en tant que gestionnaire et qu'en pensez-vous en tant qu'investisseur ?
GREW : Nous tournons un miroir sur nous-mêmes, soyons clairs. Vous savez que — c'est important, nous continuons à mettre tout en œuvre pour rechercher et avoir la différence dans notre organisation. Je veux dire la vraie différence aussi. Je pense que cette pièce, je ne suis pas vraiment intéressée par la personne qui est différente à l'extérieur mais qui a en fait suivi tous les mêmes processus éducatifs et la même formation. Je pense que nous avons besoin de différence -
RITHOLTZ : Au fait, c'est drôle que vous mentionniez cela. Mais il y avait juste une étude récemment et je ne me souviens pas si c'était le Times ou le Wall Street Journal ou Bloomberg, qui avait l'histoire, la grande majorité des économistes travaillaient dans la finance, sont allés dans les six mêmes écoles supérieures. Alors, qu'importe leur apparence, c'est le même widget qui sort de la même usine.
GREW: Et nous devons aussi nous mettre à l'aise, soyons clairs. Nous devons être à l'aise avec l'inconfort. Si vous voulez une vraie diversité —
RITHOLTZ : Dites-le encore, à l'aise avec l'inconfort.
GREW : À l'aise avec l'inconfort. Lorsque vous êtes dans une pièce et que vous pouvez vous connecter sur quoi que ce soit, peu importe vos relations, votre école ou votre expérience dans la vie, où vous, votre équipe de football, votre et par là je voulais dire -
RITHOLTZ : Football.
GREW : Football. Quoi qu'il en soit, cette chose, c'est ce que nous faisons en tant qu'êtres humains. En tant qu'êtres humains, nous essayons de nous connecter les uns aux autres, c'est ainsi que nous lissons les conversations et que nous faisons avancer les choses.
En fait, quand vous avez une vraie différence dans la pièce, c'est un peu inconfortable. Il se sent un peu choquant de temps en temps. Eh bien, que voulez-vous dire par vous ne comprenez pas, ou vous ne comprenez pas cela ou ce n'était pas une conversation facile.
Nous gravitons en tant qu'êtres humains vers des conversations plus faciles où nous trouvons des points communs. Et ce que nous demandons à nos organisations, c'est d'en faire un peu plus de frictions et non pas moins de frictions dans cet espace. Mais je suis à 1 000 %, je ne devrais pas dire que je sais que c'est une mauvaise phrase, je suis à 100 % —
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW : Euh...
RITHOLTZ : Merci beaucoup pour cela au fait, parce que ma question est toujours, pourquoi 1 000, pourquoi pas 2 000 ?
GREW : Pourquoi pas 2 000. 100% sûr que nous en avons besoin, et il y a une guerre pour les meilleurs talents. Et si nous pensons, si la prémisse que - que seules les meilleures personnes viennent de euh, certaines données démographiques.
RITHOLTZ : Votre tribu.
GREW : Votre tribu.
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW : C'est quand tu le dis à haute voix, c'est un non-sens.
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW : Donc, comment nous intégrons dans nos organisations des personnes qui ressentent, ont l'air et ont une différence et comment nous nous assurons que nous leur donnons l'espace nécessaire pour être si différents dans nos organisations, c'est ce qui est essentiel. Ce peu de, ouais - ouais, ça va, nous vous aurons et ensuite s'il vous plaît pouvez-vous être comme nous. Vous devez savoir comment créer une organisation qui donne aux gens l'espace nécessaire pour être différents, parce que c'est pour cela que vous les recrutez.
C'est un peu comme une acquisition où vous comprenez la réalité commerciale de celle-ci, vous achetez quelque chose en raison de sa différenciation commerciale, puis vous l'apportez et vous essayez de l'écraser en quelque chose qui dégrade cet avantage commercial. C'est la même chose avec les gens, nous devons faire venir des gens, vous devez les laisser voler et vous devez être à l'aise, peut-être un peu plus mal à l'aise qu'auparavant.
RITHOLTZ : Toutes les études universitaires disent que si vous voulez éviter la pensée de groupe, si vous voulez de meilleures décisions, plus le groupe est diversifié, plus vous avez de chances de prendre une meilleure décision. Donc, même ce malaise, il y a des recherches universitaires qui le soutiennent, n'est-ce pas ?
GREW : Absolument, encore et encore, vous voyez la recherche universitaire et pourtant, cela pense qu'il y a un peu d'arrogance que nous avons eue dans notre industrie, qui a été que des gens formidables viendraient à nous. Et puis nous nous sommes soudainement réveillés il y a peu de temps, d'autant plus que la technologie est devenue si incroyablement importante pour nous tous, qu'il y avait d'autres options pour ces personnes très intelligentes. Qu'ils n'étaient pas obligés de venir travailler dans des fonds spéculatifs, ou peut-être qu'ils n'étaient pas intéressés par la finance, quoi ? Comment cela pourrait-il être, quoi, comment cela pourrait-il être Barry? Vous et moi -
RITHOLTZ : Choquant.
GREW : Choquant, n'est-ce pas ?
RITHOLTZ : Je vais vous confier un petit secret. Je suis moi-même un avocat en convalescence, donc je... je comprends.
GREW : D'accord ? Donc, c'était l'avocat anonyme où vous alliez, de toute façon cela mis à part. Le si - si nous nous sommes soudainement retrouvés à croire que nous sommes grands, donc des gens formidables viendront.
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW : Et en fait, pas tellement. Le - le - que - ces nouvelles générations ont beaucoup plus de choix sur la façon de déployer cette expertise et en fait, ils nous regardent et ils disent pourquoi je viendrais travailler pour une organisation où vous ne me ressemblez pas, vous ne me ressemblez pas. Je ne me sens pas comme moi, tu ne me comprends pas et tu me feras faire des choses que je ne veux pas faire. Et au fait, j'ai regardé des milliards et je suis - je suis c'est la partie difficile du podcast, j'ai juste fait une drôle de tête, mais le fait est que nous devons faire, et nous avons dû faire un bien meilleur travail, je pense, dans - en joignant les points pour ce brillant talent qui se présente.
À propos de ce que nous faisons et pourquoi nous sommes précieux et pourquoi il est important que nous fassions ce que nous faisons et pourquoi ils sont un élément important pour assurer la sécurité financière de millions de personnes qui ont travaillé très, très dur toute leur vie et méritent une haute qualité retour sur leur pension.
RITHOLTZ : Donc, j'ai toujours imaginé que la compétition pour les meilleurs talents était entre les sociétés financières. Ce que vous dites vraiment, c'est que la finance est une entité qui doit collectivement rivaliser avec d'autres...
GREW : Absolument.
RITHOLTZ : Domaines et institutions.
GREW : Tous les jours de la semaine. Chaque jour de la semaine et peut-être que ce sont des startups, peut-être cette pièce ou peut-être son Tesla ou peut-être que c'est Facebook ou peut-être que c'est Google, peut-être que c'est n'importe quel nombre de ces autres espaces qui sont activés par la technologie et où ils font cela leur - leur PR - leur PR est meilleur, a été plus intelligent que le nôtre et vous savez ce morceau que nous utilisons - où les gens font du skate au bureau un peu, vous savez et je pense que nous avons dû être un peu plus intelligents et un peu moins cinglants et un peu plus humble pour nous assurer que nous sommes vraiment l'employeur ou l'industrie ou la version de ce choix pour les meilleurs et les plus brillants. Et cela inclut les gens qui sont différents, et ils regardent les services financiers et ils ne voient pas de différence.
(CASSER)
RITHOLTZ : Alors laissez-moi vous citer une de vos citations.
GREW : Oh, oh.
RITHOLTZ: Cela m'a semblé assez fascinant. Vous avez dit à quelqu'un récemment et je crois que c'était après que vous ayez été nommé PDG entrant, "je n'ai jamais été dans la majorité, que ce soit parce que j'étais une femme, et/ou quelqu'un qui s'identifie fièrement comme faisant partie de la communauté LGBTQ et cela peut créer des défis et signifie que les préjugés ont été une réalité pour moi à différents moments de ma carrière." Comment cela affecte-t-il la façon dont vous dirigez une entreprise, comment vous vous engagez dans le recrutement et comment vous pensez à la diversité et à l'inclusion ?
GREW: Je pense que cela m'a donné un aperçu. Je pense que lorsque vous le vivez, lorsque c'est votre expérience vécue, vous le savez et vous le ressentez. Je pense aussi que je suis maintenant dans une position et j'ai été, je suppose, au cours des dernières années, d'être la preuve positive que les gens qui sont différents peuvent - peuvent occuper des postes de direction et peuvent maintenant diriger des entreprises.
Je pense que les préjugés pour moi m'ont rendu plus percutant et plus déterminé à réussir. Donc je pense que ça me permet de mieux comprendre ce que l'on ressent quand on n'est pas à sa place. Lorsque vous êtes en dehors de la conversation.
Lorsque la culture d'une organisation n'est véritablement pas inclusive. Et qu'il ne s'agit pas de cocher des cases, il s'agit d'investir dans votre culture et votre organisation d'une manière très, très authentique. Je - j'ai de la chance à bien des égards, je n'ai jamais lutté avec le je ne devrais pas être ça, ce n'est pas ce que la société veut, je ne réussirai jamais.
Je ne sais pas ce qui s'est passé, mais cela m'a contourné. Heureusement. Et donc j'ai toujours été comme je suis vraiment aujourd'hui et cela a été extraordinairement bon pour moi en grande partie, mais cela n'a pas été sans problème. Je pense juste que j'ai surmonté ces problèmes, ce qui en fait quelque chose que je suis vivant pour les autres.
Que dans mon organisation et au-delà, ces luttes sont toujours réelles.
RITHOLTZ: Huh, vraiment, vraiment assez fascinant. Passons à nos questions préférées que nous posons à tous nos invités, en commençant par avec quoi vous êtes-vous diverti, qu'écoutez-vous, regardez-vous ou diffusez-vous ?
GREW : Alors, ce que je — je — Coupable — Coupable, ce que je regarde. J'ai - j'adore Ted Lasso.
RITHOLTZ: Qu'est-ce qu'il ne faut pas aimer, c'est un spectacle délicieux.
GREW: C'est une émission brillante et je pense que c'est - il semble que c'est la chose de bien-être dont nous avons tous besoin en ce moment, ça me semble aussi. Alors, Ted Lasso...
RITHOLTZ: Je ne pense même pas que ce soit un plaisir coupable, le jeu des acteurs est génial, l'écriture est si pointue.
GREW : C'est fabuleux. Si pointu.
RITHOLTZ: Et les gens qui aiment ça sont gênés, et j'aime bien Ted Lasso. Pourquoi ne pas l'aimer, c'est fantastique.
GREW : Je me surprends à citer Ted Lasso. Quoi – peut-être pas Ted Lasso lui-même, mais il y a certainement des points où je peux canaliser certains des autres personnages. Certainement. Podcasts, je - je - eh bien, évidemment, ce serait mal, Barry, que je ne vous dise pas.
RITHOTZ : Arrêtez.
GREW : Arrêtez - arrêtez. Mais - mais je - je trouve - certaines séries très utiles. Je trouve certains trucs de Goldman très utiles.
RITHOTZ : Oui.
GREW: Mais je trouve aussi quand je plonge dans, vous savez, Talk Easy, ou je vais plonger dans Dark Shepherd de temps en temps parce que c'est vraiment intéressant d'entendre ce genre de choses à l'extérieur (inaudible). Vous vous retrouvez avec quelqu'un de différent, posant des questions différentes à des gens comme nous.
RITHOLTZ : Vraiment intrigant. Parlez-nous de vos mentors qui ont contribué à façonner votre carrière.
GREW : Mon Dieu. Ce n'est pas un discours d'exception. Mais j'ai eu beaucoup de chance à chaque étape de - de mes jours universitaires à ici - voici quelque chose que je vais admettre. Il n'y a pas une entreprise pour laquelle j'ai travaillé ou un régulateur pour lequel j'ai travaillé avec lequel je ne suis pas encore en contact, mes anciens patrons. Et c'est parce qu'ils ont pris le temps de travailler sur qui j'étais et ensuite ils m'ont mis au travail.
Et je serai toujours reconnaissant pour cette volonté de prendre du recul, de ne pas prendre une boîte, mais d'investir en moi en tant qu'individu, puis de travailler sur ce pour quoi j'étais bon et de l'améliorer. Et donc, il n'y a pas une seule personne à travers n'importe quelle partie, vous savez, mais je dirais que l'un des mentors ou alliés ou sponsors les plus transformationnels ou quoi que ce soit, c'est Luke. J'ai énormément profité de sa confiance et il m'a poussé comme personne d'autre.
RITHOLTZ : Hein. Vraiment - vraiment très intrigant. J'ai aussi beaucoup apprécié ma conversation avec lui, personne fascinante.
GREW : Il est, il est...
RITHOLTZ : Vraiment fascinant.
GREW : Il est tout et plus encore.
RITHOLTZ : Hein. Parlons de certains de vos livres préférés et de ce que vous lisez dernièrement.
GREW : Donc, vivre au Japon, vous donne un aperçu de beaucoup de choses, donc, n'importe quel auteur japonais, euh, Murakami, chaque fois que Murakami publie quelque chose, je le lis, puis je le relis.
RITHOLTZ : Je suppose que vous lisez la version traduite en anglais et non l'original.
GREW: Vous savez, j'aimerais être aussi intelligent. Je vous dis quelque chose en fait à ce sujet, un très bon point. Les traducteurs de ces livres ne sont-ils pas doués ?
RITHOLTZ : Vraiment.
GREW : Je veux dire, parce que ce n'est pas juste un mot – ce n'est pas comme le mettre dans Google et voir ce que vous obtenez. C'est -
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW : C'est tout et c'est très bien. C'est juste une capacité extraordinaire. Donc n'importe quoi dans ce genre d'espace Murakami. Ce qui est ouvert sur ma table de chevet en ce moment, c'est le je ne peux pas vous dire combien de fois je l'ai lu. Mais c'est Orlando. Et -
RITHOLTZ : Vraiment.
GREW: Il y a quelque chose d'extraordinaire dans cette transformation à travers le temps, à travers le genre, à travers l'expérience. Il y a quelque chose qui est vraiment fascinant. Je ne dis pas que c'est un livre facile à lire, je dis juste que c'est juste celui que j'ai rouvert il y a un mois et que je parcours toujours.
RITHOLTZ : Intéressant. Et maintenant, nous en sommes à nos deux dernières questions. Quel genre de conseil donneriez-vous à un jeune diplômé qui envisageait une carrière dans la finance ?
GREW : Fais-le. Je le ferais - je veux dire - je pense que si, ne vous attendez pas à ce que ce soit ce que vous pensez que c'est. faites-en l'expérience sans aucune forme de préjugé à certains égards ou sans aucune forme d'attente. Je dirais aussi foncez et saisissez les opportunités.
Ce que fait la finance, je ne l'avais pas prévu, mais c'est pourquoi j'y suis toujours, c'est rapide, intellectuellement exigeant, elle a dépassé son empreinte immobilière, elle a un impact, elle est d'actualité, elle couvre le risque géopolitique. Il n'y a pas une partie du monde ou de la société que cela n'a pas d'impact et si vous l'adoptez, sur cette base, les opportunités sont en fait infinies. Alors, soyez vous-même, allez-y, ne pensez pas trop aux échelles et à votre prochain titre ou quoi que ce soit. Plongez-vous simplement dedans et saisissez toutes les opportunités qui s'offrent à vous.
RITHOLTZ : Des conseils vraiment intéressants. Et notre dernière question, que savez-vous du monde de l'investissement, de la finance et des fonds spéculatifs que vous auriez aimé connaître il y a 25 ou 30 ans lorsque vous avez commencé ?
GREW : Je ne pense pas que j'aurais aimé savoir quoi que ce soit. Je pense que mon point de départ en finance avec les yeux un peu écarquillés, un peu intrigué, un peu inculte était presque un cadeau. Parce que mes attentes n'étaient pas là, parce que je n'avais pas besoin de savoir parce que j'avais juste soif d'apprendre. Parce que je n'ai pas vraiment pensé à la structure de l'entreprise ou à mon prochain emploi.
RITHOTZ : C'est vrai.
GREW: Et c'était libérateur, et je repense à ma carrière et je repense aux expériences et je repense aux gens, dont certains travaillent encore pour moi. Et je - je ne suis pas sûr que je changerais cela. Et donc je suis d'accord avec où j'étais.
RITHOLTZ : Tout à fait fascinant. Robyn, merci d'avoir été si généreuse de votre temps. Cela a été absolument intrigant.
Nous avons parlé avec Robyn Grew. Elle est la nouvelle directrice générale de Man Group.
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Je m'en voudrais de ne pas remercier l'équipe de crack qui aide à ces conversations ensemble chaque semaine. Bob Bragg est mon ingénieur du son, Atika Valbrun est mon chef de projet, Paris Wald est notre producteur, Sean Russo est mon directeur de recherche.
Je suis Barry Ritholtz, vous avez écouté Masters in Business sur Bloomberg Radio.
FIN
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